Het kostte niet veel moeite om de beide politievrouwen aan tafel te krijgen. Hoewel het toch niet altijd even vanzelf­sprekend lijkt om zo open en eerlijk over jezelf, neurodiversiteit en je plaats binnen de politie te praten. ‘Eigenlijk wil ik nu die stap naar voren zetten. Op een gegeven moment heb je een boegbeeld, een voortrekker nodig om veran­deringen te bewerk­stelligen’, verwoordt Siesja. Rebecca vult aan dat verandering binnen de organisatie zeker nodig is. ‘Er is geen beleid, geen uniforme aanpak om neurodiversiteit structureel te borgen. Ondanks dat de politie de intentie wel uitspreekt om neurodiversiteit een plek te geven, ben je nu in de praktijk meestal afhankelijk.’

Siesja: 'Ik heb ADHD en Rebecca heeft autisme. Hoewel die niet binnen het­zelfde spectrum vallen, herkennen we wel veel van elkaar. Er zijn eigenschap­pen die overlappen — creativiteit, intens denken, rechtvaardigheids­gevoel — maar ook verschillen. Binnen dat hele spectrum heeft iedereen een eigen profiel. Ik ben dus degene met ADHD.'

Rebecca: 'En ik heb de diagnose autisme. Wat voor mij lastig blijft, is dat ik niet goed kan vergelijken. Wat in mijn hoofd logisch is, voelt universeel. Pas als anderen iets ‘anders’ doen, merk ik dat mijn brein net wat anders werkt. Alles in mijn hoofd verloopt via formules: als ik de juiste input heb, komt er vanzelf een kloppend resultaat uit. Alleen de wereld is zelden zo voorspelbaar. Dat kost me veel ener­gie, maar is ook wat mij scherp maakt. Ik ben de hele dag aan het puzzelen in mijn hoofd, daardoor zie ik snel ver­banden die anderen niet zien, of zelden expliciet maken. Ik orden waar chaos is, net zo lang tot het klopt. Dat is sociaal soms wat onhandig, maar in dit werk zeker een meerwaarde.’

Siesja: 'Voor mij is het juist dat mijn hoofd altijd ‘aan’ staat. Ik heb honderd ideeën tegelijk, zie overal mogelijk­heden. Soms is dat druk, maar meestal vind ik het juist een kracht. Want ik denk echt buiten de kaders. Of eigenlijk: ik zie die kaders niet. Out of the box? Ik zie geen box.'

Siesja: 'Eigenlijk pas toen we begin dertig waren. Achteraf gezien hadden we het natuurlijk altijd al, maar je denkt dat iedereen zo functioneert. Ik dacht dat iedereen een vol hoofd had. Pas toen ik vastliep met leiding­gevenden - dat ik leiderschap miste op momenten dat ik het nodig had en erom vroeg - begon ik me af te vragen: Waarom voel ik me toch steeds onbegrepen door leidinggevenden? Waarom raakt het me zo? Dat was het begin van mijn zoektocht.'

Rebecca: 'Bij mij ging het geleidelijk. Tijdens de opleiding tot recherche­kundige moest ik eindeloos reflecteren. Ik kreeg vaak feedback op mijn sociale vaardig­heden, terwijl ik zelf het idee had dat ik daar hard aan werkte. Ik was heel sterk gericht op inhoud, maar kreeg vooral terugkoppeling op het sociale stuk. Toen dacht ik op een gegeven moment: misschien ligt het niet aan onwil, maar aan hoe mijn brein werkt. Dit inzicht heeft mij ertoe gezet om mij te laten onderzoeken en zo kwam mijn diagnose autisme tot stand.'

Rebecca: 'Ja, absoluut. Je loopt ergens tegenaan, maar niemand zegt: zou dit iets neurologisch kunnen zijn? De organisatie kijkt vooral naar gedrag en functioneren, wat daar mogelijk onder ligt.'

Siesja: 'Klopt. En ik wilde ook niet dat het een excuus werd. Ik wilde gewoon beter begrijpen waarom iets niet werkte.’

Siesja: 'Het gaf vooral rust. Ik wist ineens beter waarom ik op een bepaalde manier werkte. Wat ik nodig heb, is vertrouwen. Geef me ruimte en ik lever. Geef me te veel sturing, en het blokkeert juist. Dat heb ik meerdere keren aangegeven bij leiding­gevenden, maar dat werd vaak niet serieus genomen. Ze dachten: als ik iemand een thuis­werkdag geef, moet ik dat iedereen geven. Terwijl het juist gaat om gelijk­waardigheid, niet om gelijk­heid.'

Rebecca: 'Precies. Het gaat om maat­werk. Wat voor de één een luxe lijkt, is voor een ander een voorwaarde om te kunnen functioneren.'

Siesja: 'Nee, ik niet. Ik solliciteerde net intern en dacht: als ik nu zeg dat ik ADHD heb, ben ik dan nog interes­sant? Mensen hebben bij ADHD een beeld van ‘druk en chaotisch’. Dat is jammer, want er zitten juist ook sterke kanten aan. Uiteindelijk koos ik ervoor om het niet te delen, uit zelf­bescher­ming.'

Rebecca: 'Ik heb het wél gedeeld. Voor mij was het essentieel om aan te geven dat ik moeite heb met kantoor­omgevingen. Die prikkels trekken me leeg. Thuis werk ik tien keer effectiever. En hoewel ik vind dat je geen label nodig zou moeten hebben om dat te kunnen bespreken, helpt het soms om misverstanden te voorkomen.'

Siesja: 'Voor mij betekent het dat ik eerlijk kan zijn over hoe ik werk. Zonder dat het tegen me wordt gebruikt. Dat ik niet bang hoef te zijn dat ik door een label minder serieus word genomen of minder kans maak op een functie.'

Rebecca: 'Ook voor mij zit veiligheid in structurele borging. Op dit moment is er binnen de politie geen beleid waarin neurodiversiteit echt is verankerd. Er is geen kader waar leidinggevenden op terug kunnen vallen, geen verplichting om rekening te houden met mensen zoals wij. Het hangt feitelijk af van de goodwill van de persoon die je treft. Heb je een leidinggevende met begrip, dan zit je goed. Zo niet, heb je pech. Dat maakt het structureel onveilig, zelfs als je een plek treft waar wel rekening met je gehouden wordt. En dat maakt kwetsbaar.'

Siesja: 'En dat geldt niet alleen bij de politie. Ik denk dat veel organisaties zeggen dat ze ‘diversiteit belangrijk vinden’, maar het zelden concreet maken. Het is mooi om mensen met verschillende achtergronden aan te nemen, maar daarna moet je ze ook kunnen behouden.'

Siesja: 'Over het algemeen wel. De meeste collega’s zijn echt fijne mensen. Maar er zit soms wat onge­mak. Mijn enthousiasme of mijn manier van denken roept bij som­migen weerstand op. Ze snappen het niet altijd en vinden het dan ‘raar’. Daar leer je mee omgaan, maar het kan eenzaam voelen.'

Rebecca: 'Ik heb hetzelfde. Omdat ik me vaak terugtrek, krijg ik niet auto­matisch de ‘gunfactor’. Mensen vullen dan in dat ik afstandelijk ben, terwijl ik gewoon tijd nodig heb om prikkels te verwerken. En als er dan één fout wordt gemaakt, valt dat zwaarder. Alsof alle vooroordelen ineens worden bevestigd: zie je wel, ze is moeilijk. Dat doet wat met je.'

Siesja: 'Begin met beleid. Niet alleen zeggen dat je diversiteit belangrijk vindt, maar het ook borgen. Train leiding­gevenden in neurodiversiteit. Maak het onderdeel van de manier waarop we mensen aansturen. En zorg voor kennis en hulpmiddelen. Niet elke leidinggevende hoeft alles te weten, maar ze moeten wel ergens terecht kunnen voor ondersteuning.’

Rebecca: 'Precies. Want zolang het van de toevallige persoon afhangt, blijft de veiligheid fragiel. Ik vraag dus niet om privileges, ik vraag om voorwaarden waarin ik goed kan functioneren. Dat is iets anders.'

Siesja: 'Dat er meer bewustwording komt. Dat neurodiversiteit niet iets vreemds of moeilijks is, maar een kracht kan zijn in de organisatie, die benut moet worden. Twintig procent van de bevolking is neurodivers, dat is niet marginaal.'

Rebecca: 'Het gesprek over neuro­diversiteit zou zich in mijn ogen niet moeten richten op de moed om je er met kwetsbaarheid over uit te spreken. Het zou moeten worden benaderd als integraal onderdeel van de professio­na­liteit. Het hoort bij een vooruit­strevende organisatie om te erkennen dat niet iedereen op dezelfde manier, denkt, leert of waarneemt. We hebben geen behoefte aan een uitzon­derings­positie, we willen dat onze kwaliteiten serieus worden genomen en onze manier van werken gerespecteerd. Het is dan ook van belang dat dit structu­reel wordt meegenomen in beleid en besluitvorming. Dat maakt ons onder­deel van de organisatie en niet een bijzonder thema.'

Siesja: 'Met ruimte om te werken op een manier die bij ons past. Want uiteindelijk profiteert iedereen daarvan, de mens én de organisatie.'